Es gibt eine große Zahl von Zugängen und Methoden, die es ermöglichen, verschiedene Bilder und Annahmen über die Zukunft schon in der Gegenwart sichtbar und nutzbar zu machen. Die Kompetenz, diese einzusetzen, nennt Stefan Bergheim „Zukünfte-bildung“ und übersetzt so „Futures Literacy“ von Riel Miller („Transforming the Future“, 2015). „Zukünfte – offen für Vielfalt“ heißt sein Buch von 2020.

Florence Gaub hat eine „Bedienungsanleitung Zukunft“ veröffentlicht (2023, 2025 wird es als Taschenbuch erhältlich). Sie hat ähnliche Ideen, wie man am besten über die Zukunft nachdenkt: Auch für sie gilt vor allem, seinen eigenen Verstand zu schärfen. Und das heißt im Detail (ebd. S.26 ff), man braucht 

• die Fähigkeit, die eigenen Überzeugungen und Gewissheiten zu hinterfragen und nach Informationen zu suchen, die diesen Annahmen widersprechen 
• die Fähigkeit, seine Emotionen zu kontrollieren sowie 
• die Fähigkeit, auf Neues zu achten und sich intellektuell aus einer Vielzahl von Quellen zu nähren. 

Vier „Bedienelemente und Geräteteile“ der Zukunft stellt uns die Autorin vor: 

• Den „Einschaltknopf“ betätigen wir, wenn wir beginnen zu planen – oder uns Tagträumen hingeben (was uns die Autorin empfiehlt). 
• Die Zukunft ist immer auch Gegenwart: denn im Jetzt antizipieren wir Zukünfte und entscheiden, welche wir verhindern oder erreichen wollen.  
• Wir nutzen vergangene Informationen, um daraus auf die Zukünfte zu schließen und 
• kreativ kann jeder von uns sein. Florence Gaub stellt einige Methoden vor, um die individuelle sowie die Kreativität von Gruppen anzukurbeln.

Kreativität, Wissen, Weisheit, Vorstellungskraft und Fakten können so in einer Gruppe zusammenkommen, um den Möglichkeitsraum der Zukunft zu umreißen, sich das Beste vorzustellen, sich auf das Schlimmste vorzubereiten und mit Überraschungen zu leben.

Ein sehr empfehlenswertes Buch – ich wünsche viel Spass beim Schmökern – und anwenden – alleine oder im Schwarm Gleichgesinnter

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Konflikte als Kommunikationsdynamik haben eine Funktion und laden uns Menschen ein, zur Sach-, Beziehungs- und Zeitdimension immer wieder Entscheidungen zu treffen:
Betrachten wir die Sache, um die es geht generalistisch oder spezifisch? Aus einer oder vielen möglichen Perspektiven? Und bewerten wir unsere unterschiedlichen Sichtweisen oder schaffen wir es, bewertungsfrei zu bleiben?
Wie sind wir mit unserem Konflikt-Gegenüber in Kontakt: feindlich oder im Dialog? Haben wir uns schon auf Verneinen festgelegt oder wählen wir von Moment zu Moment, wie wir aufeinander reagieren? Senden wir immer nur eine = unsere Sicht der Dinge oder sind wir interessiert, alle Sichtweisen auf Problem und Lösungsoptionen zu erkunden?
Wollen wir mit dem Blick auf die Vergangenheit einen Schuldigen finden? Oder können wir uns vorstellen, „mitschuld“ zu sein? Wollen wir dem/der Anderen in der Gegenwart schaden und uns durchsetzen, notfalls mit Macht oder Gewalt? Oder können wir im Moment noch damit leben, dass es ein „Unentschiede gibt? Drohen wir mit Blick auf die Zukunft? Oder werden verhandlungsbereit Spielräumen und Optionen gesucht und gefunden?

Diese vielen Fragen kann ich auf 9 Skalen abbilden und mich immer wieder/ in jeder Situation mehr zum einen oder zum anderen Skalenende bewegen.
Für die Kompakt-Woche rief ich deswegen ein „Zirkeltraining“ aus und appellierte an die Beweglichkeit aller Beteiligten.

Und dann landete heute der freitägliche Newsletter zu Denkfehlern von Förster & Kreuz in meinen Postfach und ich kann erfreut auf ihn verweisen, denn auch Anja Förster empfiehlt
• „intellektuelle Demut“ und meint damit „eine Suche nach Gründen, warum man falsch liegen könnte – und nicht die Suche nach Gründen, warum man richtig liegen muss“ mit seiner Position.
• „konstruktive Meinungsverschiedenheiten“ in dem man explizit „Freundschaften mit Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen pflegt und deren „Wirklichkeiten“ lauscht – ohne gleich zu werten, sondern als Einladung, andere Perspektiven als die eigene zuzulassen.“
• „kognitive Flexibilität“ mit Hilfe von „Maßnahmen im eigene Leben, die die Perspektive erweitern und unterstreichen, dass die eigene kleine Welt und die damit verbundene Sicht der Dinge nicht die einzige auf der großen weiten Welt ist.“ Reisen und eintauchen in fremde Umgebungen ist ihr konkreter Vorschlag dazu.

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Susanne Völker und ich hatten Anfang März im Zukunftsdialog Thilo Rommelsheim zu Gast: Er ging mit uns in den Dialog über stärkenorientierte Führung, die das sog. PERMA-Modell erweitert, so dass man von „PERMA-Lead“ spricht. In seiner Masterarbeit konnte er den erfolgreichen Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartung der geführten Mitarbeitenden nachweisen. Das ist ein guter Grund für uns alle (mit disziplinarischer Führung oder quer zur Linie):

• Positive Emotionen zu ermöglichen in unserem Arbeitsumfeld,
• Individuelles Engagement zu fördern,
• tragfähige Beziehungen zu schaffen (Relationships),
• Sinn in der Arbeit zu vermitteln (Meaning) und
• Erreichtes transparent zu machen (Accomplishment) und
• Stärkenorientiert zu führen (Lead).

Zum Monatsende konnte ich mit Anne Lönig zusammen das WerkstattGespräch „Mitarbeiterbindung durch Beteiligung“ durchführen. Wir blicken zufrieden darauf zurück.
Darin aufgegangen ist der eine und andere Impuls von Nico Rose aus seinem Buch „Führen mit Sinn. Wie Sie die Führungskraft werden, die Sie sich früher immer gewünscht haben“. Die dort aufgeführten vier Spielfelder lohnen ein genaueres hinsehen:

• Wie komme ich gut mit den anderen zusammen in´s Tun – und hole mir immer wieder Feedback?
• Wie kann ich gut mit den Anderen in Beziehung sein – und in die Verbindungen Energie stecken?
• Wann und wie bin ich zufrieden mit mir – in all meinen Teilen?
• Wie kann ich selbstbestimmt wirken – z.B. in den neuen Formen der Arbeitsorganisation?

Das Buch ist nicht teuer, und leichtes Gepäck auf einer Bahnfahrt z.B. Es enthält viele konkrete Impulse – ich kann es empfehlen.

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Ich hatte die Moderation kurzfristig übernommen, nachdem eine ehemalige Kundin mich nach langer Kontaktpause anrief. Sie hatte gemeinsam mit einem Teamleiter-Kollegen ein Team-übergreifendes Zwei-Tages-Event geplant, in dem die Produkte im Vordergrund stehen sollten. Die Agenda war so gut wie fertig: Sie enthielt viele Produkt-Erlebnisse und darauf aufbauend die Entwicklung von Geschichten rund um die Produkte. Diese sollten sich gegenseitig erzählt werden, damit die Wirkung der Stories am eigenen Leib erfahren, auf Resonanz überprüft und gegebenenfalls verbessert werden konnten. Ein rundes Konzept, das gut zu meinem Leistungsangebot passt.

Die Idee, mich als Moderatorin hinzuzubitten, entstand aufgrund einer emotional aufgeladenen Betriebsversammlung, die zwei Tage vor dem Anruf bei mir stattgefunden hatte. Die Organisation befindet sich in einem größeren Transformationsprozess und es war einiger Unmut der Mitarbeitenden zu den anstehenden Veränderungen sehr laut geäußert worden. Meine Kundin machte sich Sorgen, dass es in ihrem Workshop zu Konflikten kommen könnte.

Also fuhr ich mit vielen potenziellen Konfliktlösungsmethoden und -tools im Kopf los, nachdem ich in diversen Vorgesprächen die Agenda an einigen Stellen dahin gehend verändert hatte, dass die Teilnehmenden besser miteinander in Verbindung gehen konnten. Frei nach Martin Buber: Alles wirkliche Leben ist Begegnung.

Und was ist passiert? Es ist zu keinem Konflikt gekommen. Stattdessen wuchs die Erkenntnis, dass alle Anwesenden mit Leidenschaft und viel Herzblut ihre Aufgaben verfolgen – und die Kunden dabei im Fokus haben. Ich brauchte gar nicht viel dazu zu tun – und dabei rede ich so gerne mit Händen und Füssen – diesmal habe ich oft einfach „nur“ da gestanden…

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Diese Woche ging es insbesondere darum, sich in der Gruppe von 26 Menschen aufmerksam zuzuhören, absichtsvoll zu reden und auf das Wohlergehen aller zu achten. Das sind die „drei Praktiken“ des Kreises und sie waren für diesen Fachbereich, der aus 2 Abteilungen und vielen unterschiedlichen Professionen besteht, in der Pandemie verloren gegangen: Das Gemeinschaftsgefühl und der Respekt wollten – und konnten zumindest an diesem Tag – wiedergefunden werden, nächste gute Schritte sind vereinbart und ich bin gespannt auf das Review.

Anfang Mai waren es 10 Menschen, die gemeinsame neue Impulse im Kreis kreieren konnten, nachdem sie zum Tagesstart viel Resignation loswurden. Wir konnten von den „drei Prinzipien“ profitieren: Jeder Teilnehmende wirkte durch „Führung im Wechsel“ im Sinne der Gemeinschaft mit, trug mit allen zusammen eine „gemeinsame Verantwortung“ und vertraute auf das große Ganze. Gerade letzteres hilft bei Zögern und (Ver-)Zweifeln: Das „Vertrauen in die Ganzheit“ führt zur Inspiration und neuen Lösungsideen. Auch hier freue ich mich auf das Review im Herbst.

In beiden Gruppen hatte ich viel Freude, den Dialog zu strukturieren und damit Spannungen zwischen unterschiedlichen Positionen zu explorieren.

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Konflikte zeigen Relevanz an – wenn sie fehlen ist es beunruhigend. Aufgrund der sich in ihnen zeigenden Widersprüche können sie zu Lerngelegenheiten werden.
Mein ehemaliger Aachener Kollege Lennart Brumby plädiert für das Austragen von Meinungsverschiedenheiten und zitiert u.a. Karl Popper „Der Wert eines Dialogs hängt vor allem von der Vielfalt der konkurrierenden Meinungen ab“. Also: ruhig auch mal die Zähne zeigen.

Es ist eine grundlegenden Haltung des „sowohl als auch“: Konflikte konstruktiv bearbeiten – ohne aus Mücken Elefanten werden zu lassen. Wie am besten? Das diskutiere ich gerne mit angehenden „Service Ingenieuren“ im Rahmen meines Lehrauftrags zum „Konfliktmanagement“.

Es gibt so eine Fülle von Ideen, Konflikte konstruktiv zu lösen oder sie erst gar nicht entstehen zu lassen – den Studierenden der DHBW Mannheim mag der Kopf geraucht haben nach der letzten Woche – die folgende Wortwolke gibt einen ersten Eindruck davon, was wir alles besprachen:

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Das Autoren-Trio glich seine Erfahrungen in Veränderungsprozesse ab an Chancen und Risiken, die im Organizational Health Index aufgezeigt werden, und strukturiert so die Kapitel: Es geht von Führung, Strategie und Einbindung der Mitarbeiter über Empowerment und Fähigkeiten der Mitarbeiter bis zum Arbeitsumfeld (Wertschätzung, Zusammenarbeit und Vertrauen).

Für potenzielle Buchkäufer ist es genial, auf den Online-Buch-Seiten des Schäffer-Poeschel Verlages die Karikaturen herunterladen zu können, um in Teams damit arbeiten zu können.

Auch im Netzwerk meiner BeraterkollegInnen, die ich letzte Woche traf (persönlich und Corona-konform), waren wir uns einig: Humor hilft – sowieso immer im Leben – und, wenn es schwierig wird, erst recht.

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Organisationen erfahren Wandel (als Objekte) und können ihn gleichzeitig meistern (als Akteure). Dabei sind sie komplexe soziale Systeme, die sich nicht nach Plan verändern lassen. Sondern sie können durch gezielte Impulse irritiert und angeregt werden, zu reflektieren und vorausschauend zu lernen. Das ist natürlich nicht einfach, denn es geht immer um Sach-, Beziehungs- und Prozessebene und um bewusste und unbewusste Spielregeln.

Die Change Navigator Übersicht über die sechs Räume, in denen man (sich) hinterfragt oder Impulse für Aktionen generiert, ist als freier Download beim Beltz Verlag verfügbar. Die Autoren empfehlen:

• den eigenen „Standort (zu) bestimmen“,
• „Wege (zu) entdecken“,
• die „Zukunft ein(zu)laden“,
• sich „selbst (zu) orientieren“,
• „Schritte (zu) gehen“ und
• „Wirkung (zu) verstehen“.

Exemplarisch sei hier das letzte Feld aufgeführt: Um Wirkungen (besser) zu verstehen, ist

• ein Monitoring derselben nötig. D.h., man überlegt sich idealerweise zum Einstieg eines Veränderungsprozesses schon, anhand welcher Indikatoren man Erfolg und Misserfolg wahrnehmen will.

• Dann kann man lernen, wie die Organisation sich „noch“ besser/weiter entwickeln kann und könnte.

• Dabei geht es nicht nur darum, die offiziellen Regeln zu verändern, sondern auch die inoffiziellen.

• Und es wird hinterfragt, was man auch aus „Fehlern“ lernen kann.

Damit sind wir wieder bei einer Grundhaltung, die schon Sokrates ausdrückte: „Das Geheimnis der Veränderung ist, dass man sich mit all seiner Energie nicht darauf konzentriert, das Alte zu bekämpfen, sondern das Neue zu erbauen“.

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• Die anwesenden Referenten waren u.a. in Algerien geboren und erzählten beeindruckende Geschichten aus ihrer Kindheit (die Mutter hatte es damals geschafft, mit ihren Geschichten die Kinder vom Krieg abzulenken. Und es gibt natürlich „uralte“ Lebensweisheiten, die in Geschichten verpackt, die Menschen besser erreichen: „Völker, die Geschichten und Brot teilen, führen keine Kriege“).
• Oder sie arbeiten in Schweden als Paar- und Familientherapeuten „spielerisch-hypnotisierend“ oder in Krankenhäusern (mit traumatisierten Kindern) lösungsfokussiert.
• Es gab Buchvorstellungen, u.a. von Katharina Lambrecht, die mit Stefan Hammel, Adrian Hürzeler und Martin Niedermann beschrieben hat „Wie der Bär zum Tanzen kam„. In dem Buch sind 120 Geschichten gesammelt: Je nach körperlicher Beschwerde kann man sich im Inhaltsverzeichnis eine raussuchen (und dann besser schlafen z.B.)
• Adrian Hürzeler übte mit den Teilnehmer in einem 90-Minuten-Workshop sehr kurzweilig das spontane Erzählen: Mit Hilfe von Bilder-Würfeln z.B. fällt einem das sehr leicht.

Ich freu mich schon auf das nächste Festival des Erzählens in Otterberg im Oktober 2020, um weiter zu üben und mich inspirieren zu lassen. Falls Sie wissen möchten, wer und was mir sonst noch Impulse gibt, lesen Sie bitte unter dem Untermenüpunkt „Quellen“ weiter.

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Das Buch „Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen“ von meiner Kollegin Susanne Petersen, mag auf den ersten Blick erschlagend wirken – vielfältig ist es auf jeden Fall. Es wird wahrscheinlich selten von vorne bis hinten gelesen, sondern eher im Sinne eines Nachschlagwerkes genutzt werden. Die Autorin hat aus der Praxis für die Praxis geschrieben und keine leichte, schnell zu lesende Kost produziert, sondern präzise ge- und beschrieben: damit ist die Lektüre manchmal etwas „schwerer“ aufgrund der Gedankendichte, die in ein paar Sätzen steckt. Es schadet nicht, das Buch zur Seite zu legen und die Denkanstöße für die eigene Situation – gerne mit Beteiligten zusammen – auszuprobieren.

Letztendlich spiegelt das Buch die Komplexität seines Inhaltes wieder: Als Führungskraft (mit disziplinarischer oder fachlicher Führungsverantwortung) kann und muss man sein Führungs- und Systemverständnis immer wieder reflektieren und sein Wissen über die Norm erweitern. Und der Mensch, der das System belebt, steht im Mittelpunkt – er bringt den Mehrwert. Die Autorin gibt aufgrund ihrer langjährigen Beratungserfahrung Empfehlungen zur Zusammenarbeit: nicht als „einfaches Rezept zu idealen Verhaltensweisen“ – sondern in Form vieler Fragen und durch die Schilderung von Fallbeispielen. So kann jede Leserin und jeder Leser angeregt ihren/ seinen agileren Weg in der Arbeitssicherheit, dem Umweltschutz oder im Qualitätsmanagement finden.

Der Inhalt: wichtiges zu wissen – konkret geschildert für einen Fall.

Der Leser begleitet Herrn Schnell, einen Qualitätsmanagementbeauftragten und Herr Straub, einen Teamleiter. Beide haben Führungsverantwortung – der Eine „direkt“, der Andere „lateral“. Beide können Einfluss nehmen auf die Situation und das Verhalten ihrer Mitarbeiter und Kollegen: empfohlen wird z.B. vermehrtes Nachfragen, anderes Zuhören und das Aufgreifen von Widerständen. Konzepte und Impulse wie man das (besser) machen kann, findet man in Kapitel 2.

In der einschlägigen Literatur finden sich überall Führungsaufgaben, hier werden sie mit den Normanforderungen an Führung abgeglichen (Kapitel 3). Anschließend stellt die Autorin relevante Informationen aus aktuellen Gesetzen (Kapitel 4) und den überarbeiteten Normen (Kapitel 6) zur Verfügung. Sie erläutert, warum Organisationen als Systeme betrachtet werden sollten (Kapitel 5). Ihrer Einschätzung nach greifen die überarbeiteten Normen dieses Systemdenken auf, denn stärker als in den vorherigen Fassungen gehen sie auf „Strategie“, „Organisation“ und „Kultur“ ein.

Menschlichem Handeln gehen Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Bewältigungsfilter voraus und diese können sich die Lesenden in Kapitel 8 vergegenwärtigen; nachdem sie sich über Lernprozesse und Motivation Gedanken zu machten (angeregt durch Kapitel 7). Empfehlungen mit Fehlern umzugehen (Kapitel 9) sind im Buch genauso enthalten wie der Umgang mit Widerständen (Kapitel 2). Es werden immer wieder auch Stolpersteine geschildet: Was kann z.B. alles passieren, wenn ein Managementsystem (nach dem Nächsten) eingeführt wird? Sieben zentrale Elemente der Zusammenarbeit werden abschließend dargestellt (Kapitel 10): Sie reichen von Kommunikation über Entscheidungsfindung bis zur Zusammenarbeitsklarheit zwischen Stab und Linie.

Die Form: ansprechend – visualisiert und strukturiert.

Geballtes Wissen (auf 408 Seiten und in einem e-book mitgeliefert): Jedes Buchkapitel wird mit abgeleiteten möglichen Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit abgeschlossen. Die überarbeiteten Normen ermöglichen z.B. nach Einschätzung der Autorin, dass Unsicherheiten und Unerwartetes ruhig und gelassen für nachvollziehbare und stimmige Planungsänderungen genutzt werden dürfen – Agilität ist erlaubt – Kultur kann hinterfragt werden.

Leicht zu erkennen sind einsatzerprobte Werkzeuge und Erfahrungen: Sie sind mit einem Schraubenschlüssel gekennzeichnet und grau hinterlegt. Die Autorin empfiehlt und beschreibt Methoden und Prozesse oder teilt z.B. Erfahrungen aus der Rechtsprechung. Manchmal werden so auch Hinweise auf weiterführende Literatur gegeben, deren Lektüre sehr lohnenswert ist (alle Inspirationen können in dem vorliegenden Buch nicht ausführlich aufgegriffen werden).

Ebenfalls grau hinterlegt und mit Ausrufezeichen gekennzeichnet sind Begriffsklärungen zu wichtigen Stichworten wie „Agilität“, „Widerstand“, „PDCA-Kreislauf“ – um nur einige zu nennen. Sie werden ergänzt durch Tabellen, die z.B. Norm-Zitate, Anlässe (aus der betrieblichen Praxis) oder menschliche Verständnisebenen mit dazu passenden Fragen verknüpfen. Oder es werden tabellarisch Aussagen durch Beispiele belebt.

Im Kopf des Lesers können Ideen für seine eigenen Anwendungsfälle entstehen. Die Zeichnungen von Iris Zerger unterstützen diesen Prozess (in Ergänzung zur grundsätzliche Struktur der Autorin im Dreieck und Zusammenspiel von Strategie, Organisation und Kultur).

The post Mehrwert Mensch – ein Buch appeared first on Dr. Susanne Korsmeier.

Laloux beschreibt (in der visualisierten Ausgabe seines Konzeptes), wie Selbstführung gelingen kann, indem z.B. nach einzuholenden Beratungen Mitarbeiter entscheiden können. Er zeigt auf, was getan werden kann, damit Mitarbeiter sich nicht „verbiegen müssen“ und stattdessen „so wie sie sind – in ihrer Ganzheit“ in die Arbeitsprozesse einbringen können. Und er empfiehlt die Organisation als lebenden Organismus zu verstehen, statt die Metapher der Maschine, die man kontrollieren kann, zu nutzen. Zuhören, Hinspüren und gemeinsame Antworten auf die Entwicklungen finden sind dann Bestandteile der Führung. Leider habe ich ihn auf dem Lernforum letztes Jahr in Oberursel verpasst.

Bernd Oestereich und Claudia Schröder zeigen in ihrem Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ (und in ihrer Werkstatt für kollegiale Führung in Hamburg) eine kreisförmige Organisationsstruktur mit ihren Rollen, Basis- und Entscheidungsprozessen. Die „Einwandintegration“ und der „Führungsmonitor“ sind meiner Einschätzung nach Werkzeuge, von denen man sich auch in bestehenden Organisationen inspirieren lassen kann.

Ebenso können die vier Prinzipien der „Effectuation“ Veränderungsprozesse bereichern: Wenn die zur Verfügung stehenden Mittel reflektiert werden, ist es möglich erste Schritte in Richtung der Ziele zu gehen. Der sog. „leistbare Verlust“ führt zu schnellen Feedbackschleifen für diese Schritte. Überraschungen und Zufälle werden gerne integriert und potenziellen Partnerschaften (statt Konkurrenzen) analysiert.

The post neue Arbeit – neue Führung appeared first on Dr. Susanne Korsmeier.

Auf einem Spielfeld mit 6*6 Bild-Karten wird reihum mit 2 Würfeln gewürfelt. Die eine Augenzahl bestimmt die Spalte, die andere die Zeile und so kann eines der Bilder ausgewählt werden. Zu diesem Bild generiert derjenige, der gewürfelt hat eine erste Assoziation. Ist er fertig, können seine Mitspieler reihum die Idee weiterentwickeln oder eine ganz andere Assoziation nennen. Die (weiterentwickelte) Idee, die der Gruppe dann am besten gefällt wird auf einer Karte/ einem FlipChart festgehalten. Und der Nächste ist dran mit würfeln …

Die Spielidee ist aus dem Buch „Der Business Playground. Geistesblitze generieren, Geschäftserfolg geniessen“ von Dave Stewart (Eurythmics-Mitglied in den 80er Jahren) und Mark Simmons, 2010 im Redline Verlag erschienen.

Als Bildkarten haben sich die aus dem Süddeutschen Verlag bewährt: „Gemischtes Doppel. Das durchgeknallte Memospiel für Wortakrobaten“. Unter den 72 Karten gibt es genug Auswahl assoziationsanregender Bilder für ein 6*6 Spielfeld

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Einige seiner Bücher stehen in meinem Regal und sind Material in Feedback-Gesprächen und Selbstreflexionen.
Ich sah ihn auch mal live in Wien die Monster erklären – schade, schade, schade, dass das nicht mehr wiederholt werden kann 

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Mir hat am meisten dabei das Buch von Roland Kahlen (Hg) geholfen „In meiner Trauer wohnt die Liebe. Gedanken, die den Tod überwinden“ (2010). Der Herausgeber hat kurze Texte zusammengetragen, in denen es um einen Selbst und den geliebten Anderen geht. Wunderbar zum lesen und vorlesen und ins Gespräch kommen: über Nähe, Abschied, Hoffnung uvm.

Jürgen Domians „Interview mit dem Tod“ (2012) hat mich angeregt, mir den Tod lebendig vorzustellen: Ich konnte versuchen, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen und meine Angst vor ihm aus seinem Blickwinkel betrachten. Nebenbei lernte ich den Autor und seine lebenslange Auseinandersetzung mit dem Thema und seine Erfahrungen mit dem Tod geliebter Angehöriger und Freunde kennen.

„Typisch amerikanisch“ und damit meine ich „optimistisch“ und „das Leben bejahend“ las sich „Dienstags bei Morrie. Die Lehre eines Lebens“ von Mitch Albom (2002). In den wöchentlichen Gesprächen mit seinem ehemaligen Professor diskutiert der Protagonist und Autor über Familie, Gefühle, Geld, Kultur uvm. – anregend, um auch mir selber bewusster zu werden zu diesen Themen.

Schon ganz lange in meinem Regal steht Elisabeth Kübler-Ross mit ihrem Buch „Über den Tod und das Leben danach“ (1984). Ich finde es tröstend, wenn Sie schreibt „Der Tod ist ganz einfach das Heraustreten aus dem physischen Körper, und zwar in gleicher Weise wie ein Schmetterling aus seinem Konkon heraustritt“.

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Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd entwickelten die sog. “Systemischen Strukturaufstellungen (SySt®)”, um Systeme zu simulieren. Sie veröffentlichten zahlreiche grundlegende systemtheoretische Erkenntnisse, die die tägliche Arbeit in Beratungsprojekten sehr unterstützen können. Elisabeth Ferrari, eine Unternehmensberaterin, Wirtschaftswissenschaftlerin, Mathematikerin und Absolventin der SySt®-Ausbildung, hat diese Erkenntnisse in Beratungswissen transformiert. 

Jetzt gönne ich mir endlich mal eine Weiterbildung dazu und bin vom ersten Wochenende noch ganz „beseelt“: Das Tetralemma, das ich seit ca. 2005 kenne, stand u.a. im Fokus. Wenn man vor einer schwierigen Entscheidung steht oder in einem Konflikt steckt lohnt es sich, nicht nur „das Eine“ und „das Andere“ anzusehen. Vielleicht gibt es als dritte Position einen Kompromiss/ ein „Beides“ – vielleicht geht es aber auch um gar nichts von dem bisher Angedachten und es lohnt sich die Beschäftigung mit der Position „Keines von Beidem“.

In „Wege aus dem Dilemma“. Das Syst-Tetralemma: Ein Beides finden“ hat Elisabeth Ferrari 2011 das Schema und viele Fallbeispiele veröffentlicht. Ich wünsche viel Spass beim Lesen.

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