Am 30. Januar werden Dr. Cornelia Stadlbauer und ich online mit unseren Teilnehmenden diskutieren und explorieren, ob und wie die Metapher der Gastgeberschaft für die eigene Führungsrolle genutzt werden kann.

Am 06. November geht es Anne Löning und mir um eine konkrete Vorgehensweise, mit der man Hinten-rum-Gerede in einem Team minimieren kann. „Flurfunk und Tratsch beenden – wir gehen es an“ haben wir unseren online-Workshop genannt. 

Im März können Sie „mit 5 Tieren Lösungsräume öffnen“. Diese Präsenzveranstaltung in Köln ermöglicht Ihnen einen Einblick in die uns verbindende Arbeitsweise, die am SySt-Institut in München entwickelt wurde. Wieder online steht im September Shackleton im Fokus, der auf seiner Expedition einen Teamgeist entwickeln konnte, der half Krisen zu überstehen

Alle Details zu den Terminen, Kosten und der Form (online oder in Präsenz) finden Sie in unserem Flyer auf der 7+Homepage (beides von Andreas Kruse entworfen, ebenso wie das Bild auf dieser Seite – Danke dafür!).

Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung(en)!

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Seit ihrer Veröffentlichung kennt man den Begriff der „psychologischen Sicherheit“: Die Mitglieder eines Teams wir haben den Mut, offen zu sprechen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen oder Ideen zu teilen, ohne Bedenken oder Angst vor Bestrafung, Blosstellung oder anderen negativen Konsequenzen zu haben. So eine Arbeitsumgebung zu schaffen, fällt in den Aufgabenbereich von Führungskräften: „Schaffen einer Sicherheitszone“ hat Anja Förster das genannt.

Das „Playbook der psychologischen Sicherheit“ von Karolin Helbig und Minette Norman (Verlag Franz Vahlen, München, 2024) bietet laut Edmondson „praktische und umsetzbare Vorschläge, die Führungskräften helfen in einer unsicheren und herausfordernden Welt erfolgreich zu sein und zu führen“. 

Das Buch enthält 30 Übungseinheiten, deren Inhalt einem beim ersten Durchblättern nicht unbekannt vorkommt. Es geht zum Beispiel darum aktives Zuhören zu fördern, sorgsam im Team inklusive Rituale zu entwickeln oder risikofreudig auch zu scheitern. Die Autorinnen sprechen von 5 Spielen und je fünf Spielzügen dazu.

„Alles nicht neu“ könnte man denken – nur die Kunst ist eben, sich die Wichtigkeit der angesprochenen Aspekte zu vergegenwärtigen und sie mit dem eigenen Team wirklich immer wieder zu üben. Nur durch Übung können neue Verhaltensweisen verinnerlicht und damit selbstverständlich werden. Die Fallbeispiele aus dem Flugverkehr, die Amy Edmondson beschreibt, verdeutlichen das sehr eindrücklich.

Ein Übungsfeld boten meine SiebenPlus-Kolleginngen Anne Löning und Cornelia Stadlbauer in einem unserer WerkstattGespräche, zum dem es einen Appetit-Happen im Netz gibt.

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Wir werden mit unseren Teilnehmenden zusammen erkunden, was es braucht, damit wir das Risiko eingehen und einen – verzeihbaren – Fehler machen, z.B. auf der Suche nach Innovationen. Wir wollen Alternativen entwickeln zur Sündenbock-Suche, die so häufig in Organisationen zu beobachten ist.

PS (29.02.24): Wir hatten einen anregenden Workshop – folgen Sie dem Link und sehen Sie selbst.

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Susanne Völker und ich hatten Anfang März im Zukunftsdialog Thilo Rommelsheim zu Gast: Er ging mit uns in den Dialog über stärkenorientierte Führung, die das sog. PERMA-Modell erweitert, so dass man von „PERMA-Lead“ spricht. In seiner Masterarbeit konnte er den erfolgreichen Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartung der geführten Mitarbeitenden nachweisen. Das ist ein guter Grund für uns alle (mit disziplinarischer Führung oder quer zur Linie):

• Positive Emotionen zu ermöglichen in unserem Arbeitsumfeld,
• Individuelles Engagement zu fördern,
• tragfähige Beziehungen zu schaffen (Relationships),
• Sinn in der Arbeit zu vermitteln (Meaning) und
• Erreichtes transparent zu machen (Accomplishment) und
• Stärkenorientiert zu führen (Lead).

Zum Monatsende konnte ich mit Anne Lönig zusammen das WerkstattGespräch „Mitarbeiterbindung durch Beteiligung“ durchführen. Wir blicken zufrieden darauf zurück.
Darin aufgegangen ist der eine und andere Impuls von Nico Rose aus seinem Buch „Führen mit Sinn. Wie Sie die Führungskraft werden, die Sie sich früher immer gewünscht haben“. Die dort aufgeführten vier Spielfelder lohnen ein genaueres hinsehen:

• Wie komme ich gut mit den anderen zusammen in´s Tun – und hole mir immer wieder Feedback?
• Wie kann ich gut mit den Anderen in Beziehung sein – und in die Verbindungen Energie stecken?
• Wann und wie bin ich zufrieden mit mir – in all meinen Teilen?
• Wie kann ich selbstbestimmt wirken – z.B. in den neuen Formen der Arbeitsorganisation?

Das Buch ist nicht teuer, und leichtes Gepäck auf einer Bahnfahrt z.B. Es enthält viele konkrete Impulse – ich kann es empfehlen.

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Sie finden online (im März und November) und in Präsenz (im Mai und August) Freitagnachmittags statt. Unterschiedliche Gastgeber bieten je einen inhaltlichen Schwerpunkt an, der zum Austausch und zur Umsetzung einlädt, und sich methodisch leicht anwenden lässt: Es geht um Mitarbeiterbindung, Resilienz, Lösungsfokussierung und Zuversicht.

Alle Details finden Sie in unserem Flyer auf der 7+Homepage (beides von Andreas Kruse entworfen, Danke dafür!).

Ich freue mich darauf, Sie vielleicht im März online begrüssen zu können, denn dann bin ich mit Anne Löning zusammen die Gastgeberin zum Thema der Mitarbeiterbindung.

Lernen Sie 4 Spielfelder kennen, Arbeit anders zu denken und reflektieren Sie das für Ihre eigene Organisation: Wollen Sie Ihre Mitarbeitenden inspirieren, in ihrer Arbeit mehr in Verbindung zu gehen, durch ihr Tun Wirkung zu entfalten und dabei sich selbst und Andere weiterzuentwickeln? Steigen Sie ein in einen Austausch zu Ihren Gestaltungsmöglichkeiten und lernen Sie dabei von Anderen (und von Nico Rose, auf dessen Buch „Führen mit Sinn“ wir uns beziehen).

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Sollen/wollen wir etwas Unangenehmes tun (lernen, uns an Regeln halten, uvm.) und unser Verstand will unseren Bauch übertrumpfen, brauchen wir viel Selbstkontrolle und Disziplin – oder wir versuchen, „den Wurm in´s Boot zu holen“. Dazu gibt es den gleichnamigen Artikel, den Storch schon 2020 veröffentlichte.

Führungskräfte, Kolleg:innen oder Freund:innen, die Würmli und seine Funktionsweise kennen, wissen, dass auch Unangenehmes an- und ausgesprochen werden muss – ohne gleich eine Lösung parat zu haben. Die kann ja in der Folge gemeinsam entwickelt werden. Und viele, viele positive gemeinsame Erfahrungen in der Zusammenarbeit prägen den somatischen Marker aus, der bedeutet „der/dem kann ich vertrauen“.

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Meine Kollegin Schifra Wittkopp und ich sind davon überzeugt, dass

• Menschen leichter lernen, wenn sie begeistert sind!
• Ziele, Projekte und Aufgaben erfolgreich sind, wenn es gelingt Verbindungen und Beziehungen entstehen zu lassen.
• es um einen lebendigen Austausch geht – auch in digitalen Formaten

Wir durchdenken für Sie ein schlüssiges didaktisches Konzept, empfehlen dazu passende technische Tools, moderieren und dokumentieren auch gerne für Sie. Sprechen Sie uns an, nachdem Sie einen Blick in den angehängten Flyer geworfen haben. Freuen Sie sich auf Ihren Arbeitskontext mit mehr Leichtigkeit und Freude.

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Und gleichzeitig kann ich mich freuen, denn die Konsequenz mit der Helga Flamm, Gabriele Lang, Anne Löning, Cornelia Stadlbauer, Andrea Taher und ich unsere Kooperation gelebt haben, hätte ohne diese Ausschreibung gar nicht zu Tage treten können (ich habe schon öfter von den fünf geschrieben, man findet sie in meinen Netzwerk).
Wir haben innerhalb von 4 Wochen mit Hilfe von MS Teams alle unser spezifisches Wissen in ein Qualifizierungs-Konzept zur digitalen Führung einfließen lassen. Und dieses Konzept hat so die Anforderungen des Kunden berücksichtigt, dass wir es immerhin in die 2. Runde/ unter die ersten Drei geschafft haben.

Wir können also zuversichtlich davon ausgehen, dass wir auch 2021 gute Ideen gemeinsam in die Umsetzung bringen können. Frei nach dem Motto „scheiter heiter“ aus dem Improvisations-Theater: Hinfallen, Lachen, weiter machen.

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Das Autoren-Trio glich seine Erfahrungen in Veränderungsprozesse ab an Chancen und Risiken, die im Organizational Health Index aufgezeigt werden, und strukturiert so die Kapitel: Es geht von Führung, Strategie und Einbindung der Mitarbeiter über Empowerment und Fähigkeiten der Mitarbeiter bis zum Arbeitsumfeld (Wertschätzung, Zusammenarbeit und Vertrauen).

Für potenzielle Buchkäufer ist es genial, auf den Online-Buch-Seiten des Schäffer-Poeschel Verlages die Karikaturen herunterladen zu können, um in Teams damit arbeiten zu können.

Auch im Netzwerk meiner BeraterkollegInnen, die ich letzte Woche traf (persönlich und Corona-konform), waren wir uns einig: Humor hilft – sowieso immer im Leben – und, wenn es schwierig wird, erst recht.

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Im ersten Schritt ging es im Vorfeld Mitte Januar und in 18 vertraulichen Einzelgesprächen darum zu verstehen, wie die Fragen verstanden worden waren: Welche Bedeutung hatten die Einzelnen den Begriffen zugeordnet? Welche Assoziationen waren bei ihnen aufgetaucht? Wie war der Kontext, in dem sie die Fragen (vor Monaten) beantwortet hatten?

Es ergaben sich Cluster zur Führung, zum Team, zur Neustrukturierung kurz vor der Mitarbeiterbefragung, zu einem Büro-Umzug und zu Schnittstellenpartnern, so dass in der Workshop-Agenda entsprechende Zeitslots vorgesehen werden konnten. Die einzelnen Ansichten öffneten einen breiten Spannungsbogen (z.B. von „ausgelutschtes Thema“ bis zu „dringend neu zu vereinbaren“) und entsprechend Energie-reiche Diskussionen. Damit war auch immer wieder die Frage auszuhandeln, ob die Diskussion noch auf dem richtigen Weg war – oder schon zu detailliert oder noch zu oberflächlich und nicht mehr nützlich.

In letzter Zeit greife ich für so eine Meta-Diskussion immer wieder gerne auf den sog. Fish-Bowl zurück: Meine Auftraggebenden und ich beginnen mit dem Austausch unserer Wahrnehmungen zum bisherigen Prozess und haben 2 freie Stühle mit unseren zusammen im Innen-Kreis stehen. Dort ist jeder aus dem Außenkreis eingeladen, Platz zu nehmen und sich an unserem Austausch mit seinen Eindrücken und Wünschen für den weiteren Verlauf zu beteiligen. Ich nehme hohe Konzentration wahr, wenn ich in größeren Gruppen diese Methode zur Diskussionsstrukturierung nutze – und kann sie nur weiterempfehlen.

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Dazu erreichte mich letzte Woche die Broschüre von Christian Wißman von Accentus, die ich bei Pickert & Partner im Einsatz gesehen habe. „Entscheidungen treffen in agilen Organisationen“ beschreibt ansprechend visualisiert sieben Möglichkeiten der Entscheidungsfindung: Vom konsultativen Einzelentscheid über Konsens und Konsens bis zur spezifischen oder nominalen Gruppenentscheidung. Außerdem geben die Autoren vier Lösungsimpulse für festgefahrene Situationen und greifen dabei auf das Havard-Konzept zurück. Die Tübinger Beratung Accentus hat auf ihrer Homepage ein Video zu dem gemeinsamen Prozess mit Pickert & Partner zu mehr Selbstorganisation.

Vorletzte Woche habe ich mit Corinna Hofmann zusammen das Tetralemma als Entscheidungshilfe im Konfliktfall in einem Workshop vorgestellt.

Der dritte Impuls kommt über Felix Rübcke von Mark McKergow: Führung heisst für ihn vor allem, Beziehungen zu gestalten. Und sich selber als Führungskraft in der Rolle eines Gastgebers zu verstehen. Als solcher sind sechs Aufgaben wahrzunehmen:

• das Zusammenkommen initiieren,
• einladen,
• den Raum gestalten,
• den Eintritt (von Personen und Informationen) regeln
• die Anwesenden verbinden und
• selber teilnehmen.

Widerspricht das den von mir bisher favorisierten Konzepten? Nein – es ergänzt sie gut – reichert sie an. Und damit bin ich abschliessend für diesen Post bei „Positive Leadership“ von Ruth Seliger. Die Führung von Organisationen besteht für sie in Entscheidungen (damit wären wir wieder beim Post-Titel). Zur Führung von Mitarbeitern empfiehlt sie, produktive Energie und Kreativität zu mobilisieren und sich mit den Stärken der Mitarbeiter zu verbünden. Das Buch beginnt mit der eigenen positiven Führung: Um als FührungsKraft wirksam zu sein, ist es ratsam sich (immer wieder) selbst zu reflektieren.

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Das Buch „Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen“ von meiner Kollegin Susanne Petersen, mag auf den ersten Blick erschlagend wirken – vielfältig ist es auf jeden Fall. Es wird wahrscheinlich selten von vorne bis hinten gelesen, sondern eher im Sinne eines Nachschlagwerkes genutzt werden. Die Autorin hat aus der Praxis für die Praxis geschrieben und keine leichte, schnell zu lesende Kost produziert, sondern präzise ge- und beschrieben: damit ist die Lektüre manchmal etwas „schwerer“ aufgrund der Gedankendichte, die in ein paar Sätzen steckt. Es schadet nicht, das Buch zur Seite zu legen und die Denkanstöße für die eigene Situation – gerne mit Beteiligten zusammen – auszuprobieren.

Letztendlich spiegelt das Buch die Komplexität seines Inhaltes wieder: Als Führungskraft (mit disziplinarischer oder fachlicher Führungsverantwortung) kann und muss man sein Führungs- und Systemverständnis immer wieder reflektieren und sein Wissen über die Norm erweitern. Und der Mensch, der das System belebt, steht im Mittelpunkt – er bringt den Mehrwert. Die Autorin gibt aufgrund ihrer langjährigen Beratungserfahrung Empfehlungen zur Zusammenarbeit: nicht als „einfaches Rezept zu idealen Verhaltensweisen“ – sondern in Form vieler Fragen und durch die Schilderung von Fallbeispielen. So kann jede Leserin und jeder Leser angeregt ihren/ seinen agileren Weg in der Arbeitssicherheit, dem Umweltschutz oder im Qualitätsmanagement finden.

Der Inhalt: wichtiges zu wissen – konkret geschildert für einen Fall.

Der Leser begleitet Herrn Schnell, einen Qualitätsmanagementbeauftragten und Herr Straub, einen Teamleiter. Beide haben Führungsverantwortung – der Eine „direkt“, der Andere „lateral“. Beide können Einfluss nehmen auf die Situation und das Verhalten ihrer Mitarbeiter und Kollegen: empfohlen wird z.B. vermehrtes Nachfragen, anderes Zuhören und das Aufgreifen von Widerständen. Konzepte und Impulse wie man das (besser) machen kann, findet man in Kapitel 2.

In der einschlägigen Literatur finden sich überall Führungsaufgaben, hier werden sie mit den Normanforderungen an Führung abgeglichen (Kapitel 3). Anschließend stellt die Autorin relevante Informationen aus aktuellen Gesetzen (Kapitel 4) und den überarbeiteten Normen (Kapitel 6) zur Verfügung. Sie erläutert, warum Organisationen als Systeme betrachtet werden sollten (Kapitel 5). Ihrer Einschätzung nach greifen die überarbeiteten Normen dieses Systemdenken auf, denn stärker als in den vorherigen Fassungen gehen sie auf „Strategie“, „Organisation“ und „Kultur“ ein.

Menschlichem Handeln gehen Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Bewältigungsfilter voraus und diese können sich die Lesenden in Kapitel 8 vergegenwärtigen; nachdem sie sich über Lernprozesse und Motivation Gedanken zu machten (angeregt durch Kapitel 7). Empfehlungen mit Fehlern umzugehen (Kapitel 9) sind im Buch genauso enthalten wie der Umgang mit Widerständen (Kapitel 2). Es werden immer wieder auch Stolpersteine geschildet: Was kann z.B. alles passieren, wenn ein Managementsystem (nach dem Nächsten) eingeführt wird? Sieben zentrale Elemente der Zusammenarbeit werden abschließend dargestellt (Kapitel 10): Sie reichen von Kommunikation über Entscheidungsfindung bis zur Zusammenarbeitsklarheit zwischen Stab und Linie.

Die Form: ansprechend – visualisiert und strukturiert.

Geballtes Wissen (auf 408 Seiten und in einem e-book mitgeliefert): Jedes Buchkapitel wird mit abgeleiteten möglichen Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit abgeschlossen. Die überarbeiteten Normen ermöglichen z.B. nach Einschätzung der Autorin, dass Unsicherheiten und Unerwartetes ruhig und gelassen für nachvollziehbare und stimmige Planungsänderungen genutzt werden dürfen – Agilität ist erlaubt – Kultur kann hinterfragt werden.

Leicht zu erkennen sind einsatzerprobte Werkzeuge und Erfahrungen: Sie sind mit einem Schraubenschlüssel gekennzeichnet und grau hinterlegt. Die Autorin empfiehlt und beschreibt Methoden und Prozesse oder teilt z.B. Erfahrungen aus der Rechtsprechung. Manchmal werden so auch Hinweise auf weiterführende Literatur gegeben, deren Lektüre sehr lohnenswert ist (alle Inspirationen können in dem vorliegenden Buch nicht ausführlich aufgegriffen werden).

Ebenfalls grau hinterlegt und mit Ausrufezeichen gekennzeichnet sind Begriffsklärungen zu wichtigen Stichworten wie „Agilität“, „Widerstand“, „PDCA-Kreislauf“ – um nur einige zu nennen. Sie werden ergänzt durch Tabellen, die z.B. Norm-Zitate, Anlässe (aus der betrieblichen Praxis) oder menschliche Verständnisebenen mit dazu passenden Fragen verknüpfen. Oder es werden tabellarisch Aussagen durch Beispiele belebt.

Im Kopf des Lesers können Ideen für seine eigenen Anwendungsfälle entstehen. Die Zeichnungen von Iris Zerger unterstützen diesen Prozess (in Ergänzung zur grundsätzliche Struktur der Autorin im Dreieck und Zusammenspiel von Strategie, Organisation und Kultur).

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Und dafür beraten wir uns gegenseitig – aktuell trafen wir uns wieder für 2 Tage: Nach Zürich, Basel und Bonn wählten wir diesmal Istanbul als Stadt, in der wir uns auch Anregungen aus Kunst und Kultur holen können – ganz im Sinne Otto Scharmers, der das im Rahmen eines U-Prozesses empfiehlt.

The post Anregungen für Führung aus Kunst und Kultur appeared first on Dr. Susanne Korsmeier.

Ich beschrieb die Theory U und ihre Phasen des „seeing“, „sensing“, „presencing“, „crystallising“, „prototyping“ und „performing“ bereits 2010 zusammen mit Susanne Völker in unserem Zukunftsdialog im August. Und ich berichtete 2009 schon von meinem guten Erfahrungen mit dem sog. „Journaling“ auf den Berliner Change Days.

Das Journaling findet seinen Einsatz in der Kern-Phase, dem sog. Presencing, dem Tief- und Wendepunkt des U. Angeleitet durch 12 Fragen kann jede(r) Einzelne Antworten zu ihren/ seinen Lebensmotiven auftauchen lassen. Das kam gerade im Januar wieder ziemlich gut an bei den Teilnehmenden des Lernforums in Oberursel.

The post Zukunft führt appeared first on Dr. Susanne Korsmeier.

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